劳务分包队伍管理问题与对策
分包方队伍管理是项目管理的一部分，在大型的施工企业集团内，分包劳务队伍的关系早已不是简单的甲方与乙方或是总包与分包的关系，而是一个利益与共、荣辱与共的联合体。一方面，我们每年上千亿元施工产值大部分都是分包队伍完成的，没有分包队伍的付出也就没有总承包企业的规模；另一方面，分包队伍管理事关企业经济效益、社会效益，对项目管理和企业发展至关重要。因此，分包队伍管理必须要作为项目管理中一项十分重要的工作来抓。
劳务队伍管理上面临的突出问题
目前，我们企业在劳务队伍管理上面临的突出问题较多，分包方管理也是企业管理当中需要极力解决的突出问题。主要体现在：一是分包队伍通过上层关系介绍，自认为有后台，不服从项目部领导和管理人员的管控，甚至公司领导也要对其礼让三分；二是以经济效益作为唯一的目的，队伍负责人缺乏主人翁意识，认为只要把活干出来挣到钱就行，至于企业的形象展示、信誉评价、科技创新、技术总结与自身无关，缺少主动作为；三是劳务人员作业处于一种短期行为，缺乏质量责任终身制意识，不能自觉按照质量要求进行施工，甚至为了一已私利恶意给企业制造违法违规行为；四是劳务公司作业人员流动性较大，人员来源地相对较为离散，对管理存在一定的困难等问题。因此应重点从建立有效的管理方法和手段着手，深入研究如何加强分包劳务队伍的管理，充分发挥分包队伍的积极性与观能动性，并对此进行了思考，认为在以下方面有待于加强。
加强劳务队伍体系建设，严把准入和选用关
加大引进和培育力度。通过进一步丰富和充实合格分包方名录，扩充发布队伍资源库。既要重视各单位劳务分包资源的补充，对于证照齐全、没有不良记录的劳务队伍要及时纳入；又要将股份公司、甚至行业系统内的优秀分包队伍选进来，进一步扩大选择范围。按照“分类建设、有效控制、互为补充”要求，系统化推进作业层队伍进设，加强“以我为主，管控到位”的核心层，巩固“受我所控、合作共赢”的紧密层，规范“为我所用、广泛选择”的普通层。持续加大核心队伍的培力度，一方面通过长期合作，把那些履约能力强、市场信誉好的队伍培育成我们的“核心层”，建立稳定友好的合作关系，实现互利双赢；另一方面要加强交流，相互推荐，善于把别人的“核心层”培育成自己的“核心层”，实现优质资源共享。将引进注册、考核评价等多种方式，用于一批有实力、讲诚信，与企业建立相互信任合作关系，且能够长期跟随企业承担工程施工任务的紧密层队伍；培养一大批身份合法、证照齐全，以市场化方式使用的普通层队伍，为企业持续发展提供生产动力。
完善考核评价体系。随着建筑市场的逐步规范，建设方对工程安全质量的管理要求越来越高，对施工企业的信用评价考核越来越严格。因此，要注重分包队伍是否重视建设单位的信用评价及施工企业为信用评价和项目管理而提出的相关整改要求。如果分包队伍不重视信用评价，不严格执行总包单位的管理要求，则必将被淘汰。作为分包方管理既要敞开入口，让更多的优质队伍进来，又要加大考核奖惩力度，做到“宽进严评”。总承包单位要参照建设方对施工单位的信用评价，从履约能力、诚实守信等方面对分包队伍进行考评，将考评结果与招标政策挂钩，对优秀的分包队伍，给予投标加分、减免保证金等优惠措施，提高其积极性；对于那些评价不高、不顾大局甚至是掣肘要挟、蓄意陷害的分包队伍，要及时从合格分包方名录里清除出去，净化企业分包环境。通过考评体系的建立和不断完善，吸纳一批能够与企业长期稳定合作的包队伍，促进这些队伍能够将全部资源和精力放在企业合作，规避与多个企业合作而只挑选好活干，不愿干难度大、利润低的队伍产生的风险，同时减少队伍在施工过程中与总包企业的扯皮、纠纷的发生，分包队伍的管理在施工企业中形成良性循环，从而使双方建立长期的合作关系。
认真对待分包队伍的招标和合同谈判。分包劳务队伍招标要本着“公平、公正、公开”的原则择优录取，对符合条件的分包劳务队伍，要在严格资质、信用审查后，报公司审批注册登记。在签劳务承包合同后，要认真按照规定办理，实行公平公正互惠的原则，严格按照合同规定的条款执行。在同分包队伍进行合同谈判时，要遵循国家法律、法规，坚持平等、自愿、公平、诚实信用原则，严格按照公司规定程序进行谈判，并详细了解、调查、掌握合同相对人的主体资格、资信、履约能力等是否真实、合法、有效，对合同文本要仔细斟酌、研究利弊，对部分怀有不良目的、想先挤进来后索赔的队伍要坚决剔除，防止实力弱的队伍进场，规避经营风险。在谈判时总承包单位与业主的施工合同、经济往来、投标文件、设计文件、计价资料等涉及企业商业秘密的相关资料应对劳务队伍严格保密，尽量避免劳务队伍直接与建设单位接触，严防其直接与建设单位发生经济往来。
与企业管理融为一体，实现合作共赢
强化对分包队伍的服务意识。欲取之，必先予之。只有我们的资源配置到位、各项服务到位，分包队伍才能释放最大的生产力，项目才能取得最大收益。项目部要按照严管善待的思路，首先要为分包队伍做好对外协调、技术指导、物资供应、计量支付等服务工作，为分包队伍创造若干条件；同时要加强分包队伍的培训教育，增强他们的风险防范意识，督促队伍抓好安全、质量、成本、文明施工，给作业人员创造良好的施工环境，保证工程进度均衡、安全不出事故、质量不出次品，尤其是要把分包队伍的成本当作项目部的成本来管控，协助他们分析成本并制定降低成本支出的优化措施，特别是要避免因为项目自身管理粗放、政令不畅，造成分包队伍成本增加，保证其最基本的经济效益，使其持续健康发展，实现合作共赢、同步发展的目标。
注重对分包队伍的精细化管理。分包队伍的专业水平决定其所承担工程的质量，其精细管理至关重要，这决定工程质量的优劣和进度。企业要持续发展必须按照“精细化管理”的思路进行全过程质量管理，才能实现一流工程质量的目标，最终建成精品工程，而分包队伍是实现这一目标的主力，所以企业要至始至终关注分包队伍的管理，并给予力所能及的指导和帮助。让分包队伍清晰地认识到工程质量是企业的生命，也是分包队伍生存之源。企业必须重视分包队伍承担工程的质量，掌握工程质量控制的红线和底线，督促他们在施工过程中严格按照设计和规范要求组织施工，做到有所为，有所不为，确保质量受控。分包单位施工单元终结后，项目部及时组织相关部门开展验工计量和计价结算，以分包合同为基础，对施工单价、费用标准、预付款及结算方法建立较为完善的管理标准，并建立技术、质量、合同、财务管理等业务部门联合会签的制度，严把结算关，确保不超计、漏计和重复计量。
加强过程管控做“介入式”管理。项目部要强化对分包方作业人员的进场交底，进场时的交底工作不光是教会劳务人员怎么干，更重要的是让进场作业人员提高认识，清楚项目质量的要求，让他们知道施工的质量需要达到什么样的标准以及造成质量缺陷的后果。通过交底让进场作业人员端正工作态度，使之认识到干好工程是他们的责任和义务。应建立有效的施工质量反馈机制，如果劳务队伍不清楚自己的施工质量程度如何，加之现场缺乏专人及时指导和监督，无法意识到与要求的差距，也就不会花时间和气力去改进，长此以往会形成惯性思维，认为这个活就应是这么干就行。反之，如果每次干完活都会有专人将他的产品存在的质量问题一一指出，让他意识到“产品质量有人监督，质量出问题会有人”，同时让他有内疚感和自我提升认知，才能在施工中对工程质量上心，才会用时间、花气力去改进施工工艺，总体施工质量才能提高。在施工过程中加大三检制度的落实力度，特别是把好分包队伍自检关。施工完成后必须经分包队伍自检，完善自检记录后上交项目部，项目部根据分包队伍的自检情况对隐蔽部位进行验收，如果自检记录中的检查评定结论属实且满足要求，方可进行下一道验收程序；反之，则下发质量整改通知单，明确整改时间，督促落实。
建立有效的奖罚机制促进质量安全管理。在合同签订前，项目部应该制定合理有效的奖罚制度，下发到分包队伍手中，在管理过程中做得有据可依。对于存在侥幸心理、屡教不改、拿工程质量当儿戏的人员和队伍进行一定的处罚，对于重视工程质量、严格按照标准和技术规范作业的进行一定程度上的奖励，做到奖罚并举，项目部在整个过程中必须有完善的签字接收手续，并妥善保管好各种记录附带影像资料，以便在处罚时提供劳务自检记录、整改通知单、罚款单等完善的资料，做到证据确凿、理由充分。
对待分包队伍体现平等和尊重，实现双赢
充分保障劳务队伍和农民工的根本利益。分包队伍的每一位农民工作为工程建设的重要参与者，付出了辛勤劳动，理应得到相应的报酬和尊重。做好分包队伍欠款清理和农民工工资支付，是一项政治任务，也是现实需要。对劳务队伍及时结算、做好农民工工资及时支付，是总承包单位的职责和义务所在，也是维护社会稳定的基础。从国内一系列农民工讨薪和举报事件分析，总承包单位要及时排查和化解劳务队伍的内部矛盾，项目部应重点监督农民工工资发放、分包队伍内部经济纠纷等问题，建立监督协调机制，避免将分包队伍的内部管理风险转化和升级为总承包单位的法律风险。
正确对待分包队伍的合理诉求。总承包单位及项目部要关心维护分包队伍及作业人员的合法权益，正确对待他们的合理诉求。他们的诉求不外乎经济利益和希望改善生活工作环境、加快提供作业面及资源配置。项目部对分包队伍所提诉求要认真分析，了解他们的真实目的，从他们最关心、最迫切解决的问题入手，进行正确引导，满足他们正当合法需求，规避经营风险。项目部也要把劳务队伍作为伙伴，帮助其优化施工方案，降低作业成本，改善工作、生活环境。项目部出现分包队伍退场时，应在民工退场前发布公告，限时清理债权债务，避免由于分包队伍拖欠民工工资、材料款等出现纠纷。
主动担当与分包队伍共同承担凤险。我们常说要合理规避风险，归根结底就是要消灭一些不确定因素，或者把一些不确定的风险转移给别人。但是要清醒地认识到就目前行业内分包队伍管理体系现状，分包队伍与总承包单位之间的履约信誉度并不等同于总承包单位特别是国有企业总承包单位与建设单位的履约信誉度。分包合同并不是劳务队伍管理方面的紧箍咒，分包队伍赚钱的时候合同是制约双方的法律文书，一旦分包队伍出现亏损，合同就形同废纸。总承包单位目前施工进度受制于分包队伍，工程质量受制于分包队伍，生产安全受制于分包队伍，经济效益受制于分包队伍。因此，在签订分包劳务合同的时候，要树立“把风险转移给分包队伍是自身最大的风险；把风险留给自己管控是最小的风险”的理念，把那些不确定的因素和风险留给企业自己，掌握在自己手中。项目部与分包队伍之间责任和义务必须要划分地清清楚楚，不能留下模棱两可的内容。同时，对业绩好、实力强、守信用的优秀分包队伍，在施工任务划分时要考虑“肥瘦”兼顾搭配，既要让其啃骨头，承担急难险重、利润低的施工任务，还要让其吃肉，使其承担利润相对较高、施工难度和投入相对较小的施工任务，使之总体平衡下来，能够获得一定的盈利，利于持续健康发展。同企业建立良好的合作关系，将合作共赢作为分包管理的底线和最终目标，使各个分包方和企业内部的形成合力，共同发展，共同壮大。
作者单位：中铁一局集团有限公司
